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上市的农夫山泉背后,隐藏着什么样的物流江湖?
来源:未知 作者:admin 发布时间:2020-09-09 10:54 浏览量:

“我们不生产水,我们只是大自然的搬运工。”谁也没想到,靠“搬”水,也可以搬出一个首富。

今日(9月8日),农夫山泉在港股上市,发行价21.5 港元每股,开盘大涨 85%,总市值达4400 亿港元,创始人钟睒睒身价一度达到 677 亿美元,超越马化腾成为中国新首富。

农夫山泉当然不是做物流的,但正如其广告语中的“搬运”二字,其背后绕不开物流的影子。

从 2 元里抠 60%利润

根据农夫山泉招股书数据显示,2019年农夫山泉营收达240.21亿元,毛利为133.11亿元,毛利率高达55.4%;净利润则为49.5亿元,净利润率20.6%,远高于国内软饮料行业9.6%、全球软饮料行业8.5%的平均盈利水平。

其中,农夫山泉的主营产品包装饮用水贡献了一半以上的销售额,毛利率甚至超过 60%,是其最赚钱的部分。

而从农夫山泉提价的历史来看,自 2012 年其将包装饮用水零售价从 1.5 元提到 2 元后,8 年时间没有再提价的农夫山泉,依然能从一瓶水中抠出 60%的利润。

显然,农夫山泉的包装饮用水,不仅仅是“搬运”那么简单。

从其招股书中所示数据可知,其销售费用中占比最高的就是物流及仓储开支。其中,2018年物流及仓储开支达到22.57亿元,占到营收的11.0%;2019年则为25.26亿元,占到营收的10.5%。

那么,农夫山泉背后的物流,有什么样的特点?

一方面,瓶装水行业一直受到“500公里半径”限制。意思是说,如果销售市场距离水源地在500公里以内,瓶装水尚可盈利;否则瓶装水的利润就会被运输、销售、仓储成本消耗殆尽。

从这一角度来看,以农夫山泉与“前首富”所做的恒大冰泉做对比,后者寄希望于通过长白山一块水源地,实现“一处水源供全球”的梦想,结果这位“前首富”以巨亏 40 亿元的结局收场,在快消业留下“钱是许家‘印’的”段子。

而农夫山泉深知控制运输成本的重要性。1997年,以浙江千岛湖为水源的第一款“农夫山泉”包装饮用水产品上市。其后,农夫山泉迈向全国市场的过程中,完成十大优质水源地布局。这些水源分布在全国各个不同区域,不仅能全面覆盖全国市场供应,并能有效缩短运输半径,有助于减少产品从生产线运送至货架的时间,有效控制物流开支,保障利润水平。

同比之下,恒大冰泉最大的弱点就是物流费用太高。从长白山运往全国市场,吃掉太多毛利,且回转余地偏小。根据公开数据显示,恒大冰泉从长白山输送全国,物流成本占到15%,前期甚至一度达到了20%。

农夫山泉多水源地有效分散了单一水源地不可控风险,同时降低了物流成本。这种在物流费用上的节省,则可以作为对渠道商、终端的回馈,使之更加忠诚。

另一方面,传统软饮料销售渠道,是依靠各级经销商多级分销模式来触达消费群体。整个销售渠道链条冗长散乱,而各个环节的经销商都需要承担库存、销售和资金的压力。

这个过程中,物流分为基地仓到经销商仓库或者大客户仓库的整车运输,以及从经销商到便利店的城市配送,物流运输成本十分透明。但是传统渠道下,库存上的消耗,使得仓储成本上升,这一定程度上挤压着其利润空间。

而随着电商、新零售等互联网新兴业态的兴起与渗透,新型的渠道产生,正在缩短物流链条。从农夫山泉招股书数据可以看出,其在过去三年中,物流及仓储开支占收入比重从2017年的13.4%下降至2019年的10.5%。

可以看出,农夫山泉的物流需求,呈现出中短途、大批量、低毛利等特点。对于物流企业而言,这不是一块好业务。

专属物流打底

2014 年,隐山资本合伙人董中浪曾对整车市场进行过一个细分,其中专门圈出一块以高预见性、中短途、重资产为特点的领域——“专属物流”。

其特点,与类似农夫山泉这样的软饮快消品巨头的物流需求较为契合。

在董中浪看来,中国相当一部分所谓的大型整车公司多为合约整车,真正的“专属整车”尚未出现。而当时专做饮料快消品领域的汤氏供应链,则被其认为是专属整车的雏形。

从单纯运输的角度来看,专属整车物流是一项简单的体力活。基于订单的可预见性、运输距离两个维度,从运费上做文章的空间不大。因此,从利润的角度看,专属整车物流就变成了一项复杂的技术活。

首先,车型具有特殊性。软饮料整车运输需要使用改装车(侧帘门、更低的车厢),而且供应链整体时效考核要求高,自有的标准化流程与其他行业也不通用。这也导致软饮料底层资产和配置资源,与其他行业都是不通用的,需要单独建设网络。

其次,网络效应。由于订单运输距离以中短途为主,可预测性强,因此专属整车玩的是“计划经济”。这意味着,单趟业务中可挖掘的运费空间不大,对物流企业而言算是打底业务。由于每天都有定好的运输任务,因此可以留出充足的时间找回程货;同时,根据其业务范围的广度,车辆可以跑三角形、四边形等多种线路,使得线路串联形成网络。

第三,订单分布不平衡。在此前运联智库采访汤氏供应链总裁汤鲁飞时,其曾表示,专属物流客户订单的可预见性体现在总量上,而不是分拆后的量上。什么意思呢?客户的订单具有计划性,但并不是均匀分布的,比如一些客户每月要发 10 万吨货,但很有可能有 6.5 万吨是集中于月底最后一周发。这意味着,物流企业要有足够的规模去覆盖这种订单波动。

从这一角度来看专属物流的话,客户对物流的需求呈现出“专车的服务,顺风车的价格”的特点。

这种背景下,一般专属物流企业呈现出重资产、网络化、专业化的特点。比如汤氏物流在全国设有办事处近100家,形成了以杭州为基地,广州、合肥、昆明、成都、武汉、郑州、西安、长春等为区域中心的网络布局,业务网点辐射全国各地。

在全国设有数十家仓库,仓储面积达30万平方米,仓库运转率95%以上;自有车辆近500辆,可调配的协议车辆超过1000辆;客户群体包括可口可乐、娃哈哈、农夫山泉、康师傅、旺旺、百威等,深耕饮料快消品领域。

类似农夫山泉这样的饮料快消品龙头,其原材料成本端、定价端都相对稳定,某种程度上来说,中间的物流环节,正是抠利润的空间。那么,我们从这个角度来反推专属物流市场,物流企业如何承载这一成本上的转移?什么样的企业能从中跑出来呢?

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